Lean - egner det seg for kommunene og tekniske tjenester?

Mitt (uvitende) utgangspunkt var: Jeg har hørt om Lean i en del år, og vet at det har noe å gjøre med Toyota og prosesser; det har blitt populært i deler av næringslivet, og noen kommuner har også tatt metodene i bruk. Men hva er det - egentlig? Har det noe for seg, eller er det bare enda en ny motesak - som går over? Hva er erfaringene fra privat og offentlig sektor som har tatt metodene i bruk? Og - hva er det som skiller Lean fra andre metoder og verktøy som prosessmodellering, tjenesteanalyser og tjenestedesign, eller er det helt/delvis det samme vi snakker om?

Dette vil utforskes i artikler på nett og i tidsskriftet Kommunalteknikk framover, og forhåpentligvis gir det svar på spørsmålene over. 

Med åpent sinn og fulladet Mac steg jeg inn i konferansesalen på Quality Hotel Expo på Fornebu. Lean Forum Norge samlet 500 deltakere på sin årskonferanse 10.-11.11.15; av disse var i overkant av 100 fra offentlig sektor, med mange fra sykehus og helseforetak; omlag 10 kommuner var representert, med blant annet Bærum og Vestre Toten som har arbeidet lenge med Lean.

Styrets leder Ottar Henriksen, som til daglig arbeider i SINTEF Raufoss Manufacturing/NCE Raufoss, ønsket velkommen. Han sa blant annet:

- Målet med konferansen er erfaringsdeling, og forumet arbeider med å øke produktiviteten ved innovasjon og systematisk forbedringsarbeid gjennom Lean.

Monica Mæland, næringsminister, Nærings- og fiskeridepartementet, holdt åpningsforedraget. 

- Lean-metoden brer stadig om seg, slo hun fast. - Den sprer seg fra en sektor til en annen, og bidrar til å øke effektiviteten. Utsiktene våre er annerledes enn de var for 10-15 år siden; etterspørselen fra oljenæringen er nedadgående og vi har en aldrende befolkning; ledigheten stiger, og husholdningene har en tendens til å ha et lavere forbruk enn tidligere. På den annen side er lavere kronekurs bra for eksportnæringen, blant annet for fiskerinæringen.

Hun fortsatte med fokus på oljesektoren: - Andre sektorer kan bruke teknologi herfra, og det gir mulighet for oljeingeniører. Vi vil ha inntekter fra olje og gass i lang tid framover, men andelen av bruttonasjonalproduktet (BNP) blir gradvis mindre over tid. Regjeringens politikk må svare på økt ledighet på kort sikt, og på lengre sikt må Norge bli mindre avhengig av oljesektoren. 

Mæland fortalte videre at vi må satse på kunnskap og innovasjon, og lavere skatter og avgifter. Det viktigste grepet i statsbudsjettet er lavere selskapsskatt. Regjeringen satser historiske summer på samferdsel, fordi næringslivet er helt avhengig av en bedre infrastruktur. - Det er ingen som har så dårlig tid som en død laks, sa hun, og skapte latter i forsamlingen.

Hun fortsatte med å forteller hva vi må satse på: - Vi må forenkle, fornye og forbedre offentlig sektor, og aller viktigst; vi må satse på kunnskap og innovasjon! Den største andelen av BNP noensinne, hele 60 % av budsjettet i Nærings- og fiskeridepartementet går til næringsrettet innovasjon. Offentlig satsing gir direkte effekt på det bedriftene bruker selv på innovasjon. Vi må ta ideer fra forskningsmiljøer og få de ut og skape arbeidsplasser. Det disse programmene har til felles er at de gir resultater. Vi vil inviterer alle gode ideer inn på tvers av næringer, og på tvers av landet. Det er mange ulike sektorer som skal vokse. I dag jobber det 2 mill mennesker i privat virksomhet i Norge. Vi må gjøre det enklere å starte bedrifter, fordi det handler om å skape arbeidsplasser. Det blir 400 mill ekstra til gründere i 2016, hvis budsjettet blir vedtatt. Når staten går inn er det lettere å få inn privat kapital - det blir et spleiselag. Vi må øke andelen gode idéer og forskningsresultater som kommer ut i det virkelige liv. Det må blir enklere, mer lønnsomt og vi må ta i bruk de virkemidlene vi har.

- Vi må ha en norsk kultur for kontinuerlig forbedring, avsluttet Monica Mæland. 

Etter Mælands innlegg vet jeg at Lean blir omfavnet av regjeringen, men jeg vet fortsatt ikke noe mer om hva Lean er.

Etter Mæland var det innlegg med Simen Vier Simensen, medlem i den regjeringsoppnevnte Produktivitetskommisjonen.

Simensen tegnet et dystert, nærmest "dommedagsbilde" av de utfordringer som ligger foran oss, og hva som må til for å beholde det verlferdssamfunnet vi tar som en selvfølge: Produktiviteten raser over hele verden, og i Norge er den redusert fra 3 til under 1 %. Han fremholdt at produktivitetsveksten er avgjørende for vår fremtidige velferd.

Han skisserte syv punkter som må til for å drive vår produktivitetsvekst:

1. Kunnskapskapital for morgendagens kompetansekrav.
2. Forskning og adopsjon for global konkurranse.
3. Økonomisk infrastruktur for konkurransekraft.
4. Åpenhet og konkurranse.
5. Langsiktig lokal kapital og eierskap for et konkurransedyktig næringsliv.
6. Arbeidsmarked for omstilling.
7. En offentlig sektor som leverer på kvalitet og kost.

Han la vekt på at IT er avgjørende for å øke produktiviteten, med eksempel fra USA der IT er største kilde til BNP-vekst.

Han avsluttet med et åpent spørsmål: Er det politisk vilje til å ta de nødvendige grepene?

Innlegget ble etterfulgt av paneldebatt med blant annet Simensen, Knut Sunde, direktør og leder for Bransje og Industripolitisk avdeling  i Norsk Industri og Hans Christian Gabrielsen, 2. nestleder i Landsorganisasjonen (LO). Gabrielsen la vekt på at vi har mange gode forutsetninger for å lykkes, selv om vi har et stort forbedringspotensiale. - Vi må bruke aktivt juvelen i den norske modellen, sa han. - Trepartssamarbeidet har vist seg meget vellykket, og vi må bruke tilsvarende inkludering i Lean-prosesser.

Han konkluderte med at offentlig sektor må fortsette å utvikle seg, men advarte mot en tro på at deregulering og privatisering av arbeidsmarkedet er svaret.

Etter dommedagsprofetier vet jeg nå at framtiden ser lysere ut med Lean, og at metodene applauderes av regjeringen, Norsk Industri og LO, men jeg vet fortsatt ikke hva Lean egentlig er, og hva som skiller metoden fra andre metoder.

Ett av de parallelle sporene hadde presentasjoner fra kommunene Lunner og Gran, Roskilde i Danmark, NAV Drammen og kommunene Bærum og Vestre Toten.

Med et fortsatt åpent sinn håpet jeg endelig å få et opplyst Lean-sinn!

Kommunene Lunner og Gran så Lean i sammenheng med en mulig kommunesammenslåing, og prosjektgruppen arbeidet entusiastisk med forberedelser før folkeavstemningen som ble lagt til kommunevalget.

Kommunereform og felles utviklingsprosesser i Lunner og Gran kommune ble presentert av Tore Molstad Andresen og Bente Rudrud, hhv rådmann og kommunalsjef i Lunner kommune.

Resultatet ble nei til sammenslåing, og konklusjonen var at de undervurderte at en sammenslåing i stor grad handler om følelser, og at folkevalg er følelsesvalg. Endringslysten er mindre hos den som har det bra. Det må også finnes et politiske regnskap som må gå i pluss. Det må være en forstått framtid som er ønsket, villet og drømt om. 

De fortsatte med å fortelle om Lean-arbeidet i Lunner, og presenterte "formelen": 

f(Lea´n)=Medarbeierskap*Lean*Kompetanse.

De siterte Einsteins velkjente utsagn om at galskap er å gjøre det samme om og om igjen - og forvente et annet resultat enn før. Konklusjonen må være: Dersom noe ikke virker - gjør noe annet! I Lunner ønsker de å dyrke fram en kultur der det tas initiativ, og der det er lov å gjøre feil; men - det er lov å gjøre feil hvis man bare gjør den en gang!

Lean i Lunner handler om kultur, om en god verktøykasse og vilje til å gjøre. Medarbeiderskap er under kontinuerlig utvikling. Det er bærende at de skal et sted, de skal ikke bare drifte for idag, men for framtiden. Metodeverket er mer enn Lean - Lean er en del av det. 

I arbeidet har de lagt vekt på:

1. N3= Nytt, nyttig, nyttiggjort (besøkt mange kommuner som har lite ressurser, men som likevel får til mye)
2. M3= Mestring, mening, mot. 
3. L3= Lytte, lære, løse.

De nevnte også flere eksempler (små og store) der gjennomførte Lean-prosesser har ført til forbedringer, f.eks. garderobe i en barnehage, morgensituasjonen i hjemmesykepleien, skatteinnkreving.

Tore Molstad Andresen og Bente Rudrud konkluderte med:

• Bygging av medarbeiderskap ble sentralt for å lykkes; de brukte tre år på å få det på plass som en praksis.
• Innsikt og nærhet for de som står i tjenesten.
• Lean er robust, påbyggbart og et effekfullt verktøy for Lunner kommune.

Hvordan Roskilde kommune har integrert Lean og innovasjon som verktøy for utvikling i kommunens tjenesteytende enheter; dette var temaet fra v/Pia Berring, utviklingskonsulent ved By Kultur og Miljøsekretariatet i Roskilde kommune.

Berring åpnet med å slå fast at Lean betyr fokus på kunder/borgere/brukere. I Roskilde har de arbeidet mye med de tekniske tjenestene, og blant eksemplene viste hun at saksbehandlingstiden innen byggesak ble halvert etter innføring av Lean.

I innføringen av Lean har de lagt stor vekt på oppbygging av kompetanse, med et løp for 25-30 ingeniører i tekniske forvaltninger; her har de samarbeidet med Kommunernes Landsforening - KL og Interesseorganisation for alle ingeniører i Danmark - IDA.

I Drammen NAV hadde de betydelige utfordringer med at de ikke klarte å behandle søknader om sosialhjelp innen tidsfristene. De ønsket å sette hele saksflyten under lupen. De hadde flikket og flikket i det små, men ønsket å gå mer grundig til verks. De startet opp samarbeid med kommunene Bærum og Vestre Toten;  begge kommunene har mye erfaring med Lean.

Temaet for denne bolken var Samarbeid mellom kommuner og statlig virksomhet. Hvordan kan vi hjelpe hverandre?, og ble presentert av Karianne Fjeldstad, prosjektleder LEAN i Bærum kommune, Steinar Hansen, NAV-leder i Drammen og Kari Bjørnerud Børthus, leder i utviklingsenheten i Vestre Toten kommune.

Målet for prosjektet er å få en best mulig saksflyt på tvers av tre team, og klare tidsfristene. Både Bærum og Vestre Toten så dette som viktige erfaringer for å forbedre sine egne Lean-modeller; de ønsker å få til verdiskaping gjennom samspill, og utvikle en kultur for læring.

Underveis i prosjektet, som ikke er avsluttet ennå, tok medarbeiderne selv initiativ til å redusere saksbehandlingstiden fra fire til to uker.

Erfaringer så langt sett fra kommunene er at det er masse å ta med tilbake til egne kommuner; det er en stor fordel at de involverte skjønner hverandre raskt innad i offentlig sektor. De bruker selvkost som oppgjørsform, og anser det som perfekt; de skal ikke tjene penger på hverandre. I NAV Drammen bruker de det beste fra modellene fra Bærum og Vestre Toten.

Har jeg omsider fått et opplyst Lean-sinn? I mange av presentasjonene har det vært bilder av tavler med fargerike lapper som beskriver prosesser; er det egentlig det samme som prosessmodellering? I prosjektlederutdannelsen jeg tok for en del år tilbake (ledet av ingeniører) brukte vi lapper aktivt, og kalte det rett og slett "gule-lappers-metode" - er det det samme? 

Paul Chaffey, statssekretær i Kommunal- og moderniseringsdepartementet snakket om regjeringens jakt på tidstyver: - Vi må vi skape en kultur for kontinuerlig fornyelse. Å modernisere offentlig sektor handler ikke om å flytte på noen bokser, men om å sørge for en sterkere brukerorientering og skape rom for forandring nedenfra.

Chaffey la vekt på at mye er bra i offentlig forvaltning; resultatene fra innbyggerundersøkelsen i 2015 viser stor brukertilfredshet med mange tjenester; samtidig er det rom for forbedringer for en del, blant annet byggesak, som er det myndighetsområdet innbyggerne er minst fornøyd med. Han fortsatt med byggesak som et eksempel på et område der det har skjedd, og vil skje endringer og forenklinger i plan- og bygningsloven.

Chaffey viste flere eksempler på forbedringsarbeid, blant annet i Statsbygg; han la også vekt på at det ikke er alle tidstyver som kan fjernes helt; f.eks. offentlig postjournal og innsynsbegjæringer, som tar veldig mye tid for mange ansatte; det er viktig med innsyn, men arbeidet med å gi innsyn kan gjøres mye mer effektivt ved hjelp av IT.

Jeg har hørt Chaffey flere ganger de to siste årene, og han snakker om tidstyver og kontinuerlig forbedring; kultur og metoder for kontinuerlig forbedring er ord som går igjen hos alle foredragsholderne, men det er vel ikke noe særegent for Lean? 

Jeg føler meg fortsatt ikke tilstrekkelig opplyst, så la oss få inn noen fakta:

Lean og Leanbaserte metoder har gjennom de siste tre tiårene fått stor global oppmerksomhet.

Leanfilosofien har sitt utspring i det forbedrings- og innovasjonsarbeidet Toyota har utviklet og systematisert. Denne forbedringsfilosofien er introdusert og praktisert på mange ulike måter i mange land.

For Lean Forum Norge har det hele tiden vært viktig å tilpasse anvendelsen av Lean i Norge til den norske arbeidslivsmodellen og våre samarbeidstradisjoner, men også til en mer helhetlig og innovativ virksomhetsutvikling. Derfor bruker vi begrepet "Lean på Norsk."

Les mer.

Kilde: Lean Forum Norge

Etter en lang dag med mye informasjon vakler jeg ut; litt klokere enn da jeg kom, men føler at jeg bare har pirket i overflaten av kunnskapsberget. Uansett - det er mange eksempler og mye dokumentasjon på at Lean virker, og da er det kanskje ikke så farlig hva man kaller det? Her kan jeg sitere Mao Tse Tung (fritt etter hukommelsen):

Det spiller ingen rolle om katten er svart eller hvit så lenge den fanger mus...!

Nei, jeg må vite hva som særpreger Lean; her må vi går mer grundig til verks, tenker jeg, og åpner boken Lean blir norsk, med undertittelen Lean i den norske samarbeidsmodellen.

To be continued...